科技创新项目在执行过程中出现“变”不可避免，且不仅是进度之变、费用之变，更多是创新目标物和项目内容界定本身的变化（如性能、构成、技术路线等）——复斯专家称之为“创新之变”（相关研究参见《科技创新工作的不确定性类型，及其对管理体系的系统复杂性影响》一文）。
从变化源发生的组织位置和受影响主体所在的组织层级看，科技创新项目执行过程中的变有两类——自上而下和上下而上。这二者对创新效果的影响，以及对企业创新管理能力和创新授权模式的要求差异很大。
当前应对创新之变的两种主要管理方式
当前、也包括以往，企业应对“创新之变”的方式主要有两类：一种是传统的行政指挥命令方式，在大型企业最为普遍；另一种是完全扁平化的管理与运行方式，在初创或小型企业中比较多见。
但近年来，有些大型企业也在推行第二种方式，一个典型代表是特斯拉公司，马斯克提出“只要能够站在公司立场上以最快速的方式解决问题，特斯拉的任何员工都可以并且应该通过电子邮件或者面对面沟通的方式，与公司任何人进行交流沟通。你可以直接与上级经理沟通，你可以直接与上级经理的上级经理沟通，你也可以直接跟其他部门的副总裁沟通，你甚至可以直接跟首席执行官马斯克面对面沟通”（引自特斯拉的《员工手册》）。
当前的管理方式只在两种情况下有效
从应对变的角度看，二者都是比较简单、甚至初级的组织管理模式。这两种方式在实践中用于应对创新之变，虽然都可能成功，但也都需要前提条件：要么是小型组织，要么是变化源单一且变化的影响过程是自上而下的。
比较典型的情形是：在创业早期的企业中，创业者及其团队基于理想目标而触发的变，这些变都来自企业家个人或创业团队内；另一种情况是，像我国早期开展的一些仿制类科技创新项目（如两弹一星等），虽然组织规模很大，但从变化源发生的组织层级角度看，影响的主要是其下级组织，而反方向的则少有影响（相关研究参见《我国科技创新的五种举国体制：在比较下认识“新型举国体制”》一文）。
在上述情况下，当前的两种管理方式都可以胜任创新之变的管理需要。
创新之变的另一种主要类型
从发生的组织方向看，创新之变的类型主要有两种，即“自上而下”方式和“自下而上”方式。且前者往往是单源头之变，而后者常为多源头之变（这里的单和多指企业内涉及的组织单元数量）。
观察不同方向类型的创新之变管理特征，可以发现：自上而下的变虽也是创新之变，但处理过程可较为简单，企业内的次级组织及其底层组织（准确讲是“相对下级组织”）仍主要是任务分解与执行过程——与传统计划管理模式差别不大，这也是上述两种管理方式尽管比较初级但仍可胜任的原因。
自下而上的变化（包括对平行主体影响），实际是多源多向变化，创新源或变化源不再“集中”，影响方向也不再只是“向下”。尤为值得关注的是，这种情况在企业当前科技实践中已越来越普遍：比如，创业型企业发展到一定阶段，业务创新点多了，且又非原创业团队所能完全兼顾时，便会出现；当然更广泛的情况是，随着企业开展科技创新项目的创始点前移、项目规模变大、项目涉及的技术线增加，该情况更会出现。
对于自下而上的变化，现有的两类简单的组织管理方式都不再能胜任（有关项目管理模式对创新之变适用与否有专门研究，详见《科研项目组织矛盾：项目管理模式的进与退》一文）。
“自下而上”的创新之变对组织管理要求很高
这里所探讨的创新之变，不同于常规之变（生产制造、工程建设等领域中发生的各类变更）的管理，想形成对变的处理意见，要多次调用各类业务（管理）主体，且是一个频繁互动的过程，而不只是传统的“上级决策+下级执行”过程。
这类创新之变的过程更复杂、也更难于管理，很多都发生在最终决策形成之前，期间有各类业务性活动需要完成。比如技术路线调整，不是某个领导能“拍脑袋”决策的，会涉及多个团队、多条技术线，且其它团队还往往需要对变进行多次的分析与确认；每次变都是一次新的多技术单元的复杂匹配过程……都可以了，才能形成决策意见、进而才能进入新的执行环节。
更根本的看，“自上而下”和“自下而上”两种创新之变的管理特征差异，在于决策过程对组织的冲击。
前者的冲击小，“变”的决策都只是创新者自己（包括小团队）头脑中的思考过程，不影响外在的物质世界，是被封装了的、对组织系统不产生任何冲击，而离开大脑后就已形成了决策。
后者的冲击大，创新之变的各种变化源在组织中一旦出现，就立即进入到需要多关联主体共同讨论和决策的过程，因此也就马上影响到现实的物质世界——对上级部门（或团队）、横向相关部门（或团队）等产生直接影响，因此对组织运行的扰动很大（相关研究参见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。
可以想象，上面讲到的现实中两种应对变的组织方式、也包括现有很多企业的其它组织管理体系，肯定容纳不了这种“自下而上”的创新之变（此处“下”指相对下级，并非仅指最基层）。
这也是为什么创新型企业，往往可以在早期用一种革命性的组织（不受传统组织逻辑和管理关系约束的、开放的、无边界的和多向自由沟通的组织）胜任创新之变，而后来又不能胜任的原因——这样的组织所能容纳的变也只能是“自上而下”为主，一旦变的源头和影响方向改变了（自下而上的变增加），那么即便还是原来的业务类型、规模和组织模式，也会立即陷入组织过载和“宕机”境地。
两类创新之变与创新授权模式的关系
从创新授权视角来理解，相较自上而下的变化，在自下而上的创新之变的应对方式下，企业创新授权程度在提高，创新责任更分散，意味着有更多创新大脑在对创新负责——企业创新的授权体系实际上已发生变化。
创业团队早期虽然可能也面临多条技术线，但重点创新往往只是其中的部分技术线，而越往后走，随着新技术线的加入和原有技术线创新贡献的改变，就越来越需要更多技术线的创新贡献，此时创新源相对集中、自上而下的方式不再有效，需要转向更多的“自下而上”的创新，因此需要从集权化创新转变为更加分权化的创新。
改变创新之变的应对模式，也同时是改变创新授权模式。企业在这方面的尝试虽一直在做，但想要有所突破，还需厘清一些认识。如有些企业尝试建立基于创新团队的管理与运行模式——一定程度的分权化，可事实上：
当这些团队均在某单一主体（如中央研究院或集团下属科研院所）内、且通过行政方式执行团队之间及其以外的工作时，其内含的创新集权程度仍然很高，依旧只适于“自上而下”的创新之变。
当这些科研团队、创新项目部（组）分属不同行政主体，且执行着同一或存在相互关联的创新任务时，客观上会产生“自下而上”的创新之变，但需要分权化程度更高的创新授权体系做配套——此时也是真正需要高水平的“有组织的科研”之时。然而，受制于管理方法、惯性思维等束缚，很多企业实际上一直建立不起来该授权体系，以至于这类变化因受到组织的抑制而无从产生——这也是为什么企业内创新气氛不活跃、科研结果差强人意的重要原因之一。
从这个角度观察，企业可以更清楚：当前所需的创新之变类型是什么？哪些改革尝试是真正与创新提升的方向是一致的？
应对创新之变的模式选择，取决于组织算力
对一个企业而言，在同样资源条件下该如何选择应对创新之变的管理模式——是自上而下的变化多一点，还是反之？
自下而上方式（人人创新、多点创新）的变无疑是创新的“富矿”，但需要组织算力能跟上。应对创新之变的模式选择，直接受制于组织算力（相关研究参见《企业科研投入与经费使用模式改革——如何助解创新之变与技术距离》一文）。
如果把一个组织处理创新之变的能力称为“算力”，那么一个企业在不改变组织管理模式（组织算力既定）情况下，当该算力小于变化所需时，企业就只能减少自下而上的变化。尽管这会影响创新水平，但不如此，创新效果会更差——既包括质量也包括进度。因此，在不具备相应组织算力下采用自上而下方式，即只发挥极个别天才或核心团队的创新力，反倒效果更好。
但从改革和长远视角看，一个科技创新型企业必须不断提高组织算力，以激发和容许更多自下而上的多源多向的创新之变（相关研究参见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。
